В поездках мы стараемся посещать как можно больше кофеен, тем более мы коллекционируем кофейные чашки (их более 500 сейчас из разных стран). Кофейни бывают разные и очень много интересных. Как правило, мы не посещаем Старбакс, как и Макдональдс. Старбакс в Гонконге – обычно сильно потертые и уставшие помещения, не в лучших местах и не очень хорошим кофе.

И проходя по улице что-то остановило мой взгляд именно на этом Старбаксе. Что не так? Он выглядит чистым, во-первых. И на фасаде нет фирменного круглого знака на вывеске, во вторых. Очень странно, не мог же такой бренд нарушить стандарты? Решили зайти, чтобы сделать запись в книгу жалоб.

Оказалось, что это — новый саббренд Старбакса – Starbucks Reserve. Премиальный клиентский опыт и привлечение аудитории белых воротничков. Кофейня находится в сердце делового района в Сentral, в стороне от массового трафика из метро, минимум случайных прохожих.

Открытый фасад, вдоль которого можно сидеть как внутри, так и снаружи. Премиальные материалы отделки и никакого дерева «под экологию». Очень минималистично.

Конечно, самое главное – это кофе. Он тут принципиально другой и совсем другая подача. За несколько ней активных поисков лучшего кофе в Гонконге, кофе в этом Стабаксе пока самый крутой. Как на странно. А мы перепробовали уже много мест. Даже в кофейне, где все как в лаборатории и персонал в медицинских халатах кофе оказался попроще.

В этом Старбаксе популяризируют разные способы приготовления кофе и выставляют магию и волшебство на первый план.

Тут есть меню и очень качественные закуски.

Сувенирная продукция забрендирована Starbucks Reserve и в премиальной упаковке.

Совсем другой Старбакс. Такого не видел даже в Америке. Еще раз убеждаюсь в том, что многие мультинациональные бренды тестируют концепции в Азии, прежде чем развертывать широко в мире.

Друзья, вашему вниманию мега-мероприятие, полностью посвященное инновациям в страховой индустрии Digital Insurance Agenda Barcelona. Уже скоро, 20-21 апреля в Барселоне. Цель конференции — соединить лучший опыт инноваторов в страховой индустрии и финтехе. Не секрет, что на развитых рынках инновации в страховании развиваются иногда быстрее, чем в банкинге в виду меньшей зарегулированности. В 2015 г. инвестиции в инновации были в 4 раза больше, чем в 2014. В 2016 индустрия ожидает настоящий взлет. Если вас интересует, что дойдет до нашего рынка в будущем, то вам на DIA Barcelona.

Конференцию Digital Insurance Agenda организовывают мои давние друзья и партнеры Роджер Певерелли и Регги де Феникс, авторы бестселлера «Финансовые услуги: перезагрузка». Поэтому в качестве мероприятия и контента не сомневаюсь.

Для желающих от меня будет промокод на значительную скидку;)

Ссылка на брошюру

Ссылка на сайт конференции

Выкладываю статью про актуальные тенденции в дизайне отделений. Банковский Ритейл, издательство «Регламент», #1, 2015.

Банковское отделение – 2015.

Каждый год мы видим очередные предсказание относительно судьбы банковских отделений как канала обслуживания. Данный материал – очередная попытка разобраться в происходящем вокруг отделений, очень неоднозначном и непростом.

Индустрия увлеклась инновационными технологиями, часто работающими на увеличение дистанции между банком и потребителем. Не верите? Просто позвоните в колл-центр своего банка, засеките время соединения с живым оператором, и еще время на решение какой-либо проблемы. А теперь представьте, что это мог быть ваш первый звонок в этот банк. Роботы могут экономить время и деньги банку. К сожалению, за время и деньги потребителя. Какой смысл в создании «банков будущего», когда клиенты настоящего времени не получают должного внимания?

Инновации в банковских отделениях можно условно разделить на несколько направлений или сфер применений.

Во-первых, это технологии, развивающие банковское самообслуживание, главным образом в специальных зонах самообслуживания, часто имеющих круглосуточный доступ клиентов. Во-вторых, инновации для увеличения комфорта клиентов в зонах ожидания, повышения информированности клиентов о предложениях банка. Сюда же можно отнести методы управления очередями и снижения ощущаемого времени ожидания. В-третьих, инструментарий для обучения клиентов банка новым сервисам, что особенно важно для стимуляции миграции в каналы самообслуживания, онлайн- и мобильный банкинг.

В сфере создания новых концепций банковских отделении можно также выделить два основных подхода: открытие флагманских, имиджевых отделений и открытие оптимизированных стандартных отделений. Это – принципиально два разных подхода, имеющие совершенно различные цели.

Флагманские отделение могут открываться в небольших количествах с маркетинговыми и бизнес-целями, связанными с развитием и поддержанием мультиканальности, обучением клиентов, испытанием новых технологий, запуском новых сервисов. В последние 3-4 года на наиболее развитых рынках появилась мода на открытие т.н. финансовых лабораторий. Не всегда в концепциях значительную долю занимают инновации. Например, крупнейший канадский кредитный союз Vancity в 2012 г. обновил два отделения в Ванкувере, назвав новый формат “Living Lab”. Использована популярная сейчас в Америке философия Sustainable Finance, суть которой заключается в развитии банкинга, финансовых компаний и их клиентов в наиболее ответственной для общества и себя форме. Финансовые организации поддерживают социальное предпринимательство, энергосберегающие технологии, социально-активные компании и все что связано с экологией, местными производствами и бизнесами, здоровым образом жизни. Представьте, что банк предоставит вам лучшие условия по финансовым продуктам, если ваша компания использует альтернативные источники энергии. В результате клиенты банка и сами банки становятся более стабильными и осознанными в своей деятельности, что в конечном итоге положительно влияет на все общество, вплоть до кредитных и инвестиционных рейтингов городов и целых регионов. Слоган кредитного союза Vancity – «Make Good Money».

Vancity обновил отделения, выполнив их в качестве шоурума и творческого пространства, которое стимулирует клиентов искать пути улучшения своей жизни и развития региональных бизнесов. Для эксперимента выбраны локации, вокруг которых существует максимальная концентрация малых и средних предприятий – наиболее активных клиентов, что является стратегическим приоритетом кредитного союза.

Интерьер нового отделения кредитного союза Vancity.

В отделениях Vancity, подобно тому, как это делается в банке Umpqua, местные предприниматели могут представлять свои товары, рекламировать себя. Для этого в отделениях выделены специальные зоны The Gift. Компаниям предоставляются места на 3-4 дня, где они устраивают дегустации и тестирование, раздачу подарков и сувениров. Существует очередь из заявок предпринимателей на несколько месяцев вперед. Участвовать в программе могут не только компании – клиенты банка, а любые желающие. Для предпринимателей – это бесплатная возможность презентовать свой продукт большому количеству потенциальных клиентов, для кредитного союза же – возможность стать площадкой для встречи бизнесов и добавить эмоции в свой бренд. Представители Vancity утверждают, что такая активность порождает большую лояльность у локального бизнес- сообщества и приводит большое количество клиентов сегмента МСБ, а кредитный союз успешно коммуницирует свои ценности и ориентацию на поддержку региона, успешно конкурируя с крупными банками.

Также в отделениях Vancity есть зоны Community Stage – пространства, рассчитанные на мероприятия для небольших групп 8-14 человек. Зоны оснащены большими экранами для презентаций и всем необходимым оборудованием.

Другая зона – Think Tank представляет из себя пространства для переговоров и мозговых штурмов, воркшопов. Think Tank используют представители малого бизнеса и некоммерческих организаций для проведения деловых встреч, связанных с развитием концепции Sustainable Finance. Есть в отделениях и другие интересные фишки, в том числе и для презентации финансовых продуктов кредитного союза, но они находятся на втором плане.

Австраллийские и новозеладнские банки также много работают над созданием концептуальных отделений. Например, один из крупнейших австралийских банков NAB поработал над взаимодействием с потребителем, используя все органы чувств, включая обоняние и слух. В отделениях есть набор запахов и музыки, которые могут использоваться по усмотрению персонала. Руководство банка шутит, что у них есть любые запах, но ни один их них не напоминает запах купюр. Какой именно запах используется в конкретный день решает только персонал отделения. Приглушенная музыка играет в некоторых зонах офиса – возле входа и в зоне ожидания. Основой для финансовых сервисов стали многофункциональные терминалы, способные предоставить все возможные сервисы с картами, чеками и наличными. Конечно, отделение снабжено бесплатным Wi-Fi, планшетными компьютерами и ноутбуками для свободного пользования. Всего предполагается открытие пяти подобных офисов в Австралии. В NAB убеждены, что отделение как физическая точка присутствия банковского бренда останется важным местом формирования отношений с клиентами.

Флагманское отделения NAB, Австралия

Банки – магазины, банки-кофейни, банки-винные бары, банки-лаундж-зоны и дальше будут открываться и выступать яркими примерами поиска финансовыми институтами способов построения отношений с клиентами, основанных на доверии и разделении ценностей. Но важно понимать и то, что не каждому банку или финансовой организации может подойти той или иной прием. В одном из прошлых номеров мы уже рассказывали о концептуальном офисе банка DBS в Сингапуре. Полностью новое отделение крупнейшего в Юго-Восточной Азии банка буквально напичкано технологическими инновациями, устройствами на всех возможных платформах, различными терминалами самообслуживания. В зоне ожидания размещено 20 планшетных компьютеров iPad, на которых клиенты могут изучать финансовые сервисы. Планшеты также используются для самозаполнения клиентами бланков и форм во время ожидания, что сокращает среднее время обслуживания с 5 минут до 2,5. Роли персонала разделены по функциям и есть даже специальная должность Traffic Cop, которая отвечает за управление потоками клиентов. В отделении есть гигантская видео-стена, управляемая технологией Kinect. Площадь отделения – 750 м кв., включая отдельные зоны для разного типа операций и специальные места для обслуживания бизнес-клиентов. В банке есть и свой запах, на разработку которого было потрачено $350 тыс из бюджета на все отделении в $5 млн. Но вряд ли такой пример смогут использовать другие банки, ведь описанный офис является лишь малой частью инфраструктуры банка DBS, который занимает 18 этажей в новой 46-этажной башне в финансовом центре Marina Bay Financial Centre. В штаб-квартире работает 4600 человек и данное отделения стало испытательной площадкой для построения потребительского опыта.

Как правило, открытие флагманских отделений не является «проектом в себе». Обычно флагманский офис – передовая часть программы по трансформации отделений. За счет дорогого в создании и обслуживании флагманского отделения банки получают площадку для коммуникации бренда и испытания новых продуктов и технологий. Далее следует разворачивание сети «легких» или «мини-отделений» отделений. Эти отделения уже более компактные и прагматичные, нацеленные на выполнение базовых трансакций, обеспечивающие доступность банка для клиентов. Легкие отделения благодаря меньшей площади и упрощенным требованиям к помещениям могут размещаться в таких местах, где по каким-то причинам открытие стандартных полнофункциональных отделений было невозможным или нецелесообразным. Однако, легкое отделение вовсе не означает «уменьшенную» версию того, к чему все давно привыкли.

Банки Citibank в Азии и Wells Fargo в США активно трансформируют свои сети отделений в формате «Smart Store». Так, Citibank в Сингапуре и Гонконге начал закрывать большие стандартные отделения, замещая их небольшими офисами, но в очень оживленных местах. Так появилась сеть отделений на центральных 27 станциях метро в Сингапуре, где ритм жизни очень высок, представители среднего класса пользуются метро каждый день, не имеют достаточного количества времени на посещение банков. Размещая мини-отделения в холлах станций метро банк добился близости к целевой аудитории, смог встроиться в каждодневный сценарий поведения потребителя. Маленькие отделения, площадью около 50-60 м.кв. включают несколько банкоматов, столы с компьютерами и терминалами для интернет-банкинга. Обычно в таком отделении работает 1-2 специалиста в зависимости от времени дня и трафика. Персонал помогает клиентам ориентироваться и обучает новым сервисам. Подавляющая часть операций выполняется клиентами самостоятельно. Отделение не имеет традиционной кассы, ее функционал полностью реализован в устройствах самообслуживания. Это позволяет обходить требования регулятора относительно защищенности кассовых узлов. По результатам 2013 и 2014 гг отделения в концепции «Citi Smart Banking» оказались в 4 раза эффективнее стандартных отделений.

Отделения Citi Smart Banking на станциях метро в Сингапуре.

Wells Fargo реализовывает подобный проект в США, также размещая мини-отделения в самых оживленных местах. В США площадь типичных банковских отделений постоянно сокращалась с 800 м.кв. 20 лет назад до 250-300 м.кв. пять лет назад. Затраты на открытие отделения в США составляет около $3 млн. Для банка, как Wells Fargo, имеющего 9000 отделений оптимизация может радикально повлиять на эффективность бизнеса в целом. Мини-формат Wells Fargo в 3-4 раза меньше по площади стандартного отделения, около 80 м.кв., включает несколько банкоматов и устройств с большими сенсорными экранами. В отделении полностью отсутствует бумажный документооборот. Личный контакт с менеджером работает только на этапе заключения договора, все остальные операции осуществляются в формате самообслуживания. Внутреннее исследование Wells Fargo в 2014 г. показало, что в 80% случаев клиентам банка не нужна помощь персонала для проведения операций. В то же время 70% клиентов заявили, что они посещали отделения последние 6 месяцев. В Wells Fargo убеждены, что полный отказ от отделений произойдет в перспективе 20 лет и пока еще этот канал очень важен для построения отношений с потребителями.

Поэтому новый формат мини-отделения стремится создать более комфортные и конфиденциальные зоны, чем это было раньше в отделениях больше площади. Это возможно за счет оптимального использования пространства и новых технологий самообслуживания, управления клиентскими потоками, сокращения времени обслуживания клиентов. Операционные затраты на отделения Wells Fargo в новом формате на 50-60% меньше, чем на стандартные.

В стремлении к снижению площади отделений банки развивают функционал зон самообслуживания. Со временем разновидностей устройств стало так много, а их сложность увеличилась, что банкиры стали замечать недостаток персонального внимания к клиенту  даже разочарование клиентов. За внедрением инноваций часто стоит желание уменьшить себестоимость банковских трансакций. Именно из-за этого не всегда опыт клиента бывает успешным, ведь то, что ценно для банкиров не всегда является значимым для потребителей.

С начала 2000-х в США крупные банки PNC, Wells Fargo, Bank of America  начали развивать зоны самообслуживания, изобретая новые форматы взаимодействия с потребителем. Активное разворачивание таких систем началось после 2010. Родилась идея банкомата с функцией видео-связи. Технически такое устройство не является сложным, ведь любой стандартный банкомат имеет обычный компьютер с экраном и интернет-соединением. Производители лишь усовершенствовали устройства, расширив их функционал и добавив телефонную трубку. Видео-теллеры или как их еще называют Interactive Teller Machines выполняют функции обычной кассы с живым кассиром, обеспечивают контакт с персоналом. Видео-теллерами начали заменять кассиров в банковских отделениях, создавая экономию на персонале. Отличие от стандартных банкоматов не только в возможности контакта с живым операционистом, хоть и по видео связи, а еще в возможности  выполнять операции без использования пластиковых карт. Во многих странах существуют регуляторные ограничения, связанные с процессом идентификации клиентов, что не позволяет внедрять подобные сервисы. Стоит заметить, что в отличие от касс, видео-теллеры можно размещать в зонах самообслуживания, что дает клиентам круглосуточный доступ к операциям с наличностью. Видео-теллеры не получили большого распространения за пределами США. В Юго-Восточной Азии технология видео-связи для осуществления платежей применяется небанковскими провайдерами. Например, в Сингапуре работает независимая система платежей AXS. Электронные киоски размещаются в общественных местах и внутри банковских отделений, зонах самообслуживания. Банки устанавливают терминалы AXS, брендируя их. Для всех банков и потребителей действует единая система комиссий. Терминал может в автоматическом режиме как обычный электронный киоск проводить любые операции с платежными картами, так и использовать технологию видео и телефонной связи. Терминалы с видео-связью достаточно дорогие, а их функционал, за исключением работы с наличными, закрывается за счет интернет- и мобильного банкинга. Поэтому технология вряд ли получит большое развитие в мире. Ведь если уже потребитель пришел в отделение, он желает получить контакт непосредственно с живым человеком.

Банкоматы, поддерживающие функцию видео-связи.

Внедрение подобных технологий требует от банков значительной модернизации IT-систем, что означает очень большие инвестиции. Уменьшая количество и площадь отделений, количество персонала, используя устройства для самообслуживания банки должны уменьшать расходы на поддержание работы сети отделений. На практике из-за сложности проектов по трансформации, затраты могут даже увеличиваться в краткосрочной перспективе. Но эти сложности не останавливают банки в стремлении меняться, это также вопрос выживания банков в целом и в конкуренции с небанковскими провайдерами финансовых услуг. Проекты по трансформации сети отделений – это уже не вопрос конкуренции отделений как канала продаж с другими каналами.

Для планирования изменений, связанных с переформатированием сети отделений можно выделить несколько базовых рекомендаций.

1. Любые изменение следует планировать исходя из желания создать лучший потребительский опыт. Новшества должны быть ценными для клиента, улучшать его жизнь, помогать клиенту добиваться своих целей. Просто уменьшение себестоимости трансакции или времени обслуживания часто не представляется ценным для клиента банка. Разница в нескольких секундах после получасового ожидания в очереди не работает как преимущество. Какой-нибудь очередной бесконтактный платеж очень привлекателен для банков и ритейлеров, особенно для вендоров, но не столь ценен для клиентов. У потребителей уже и так есть приложения, карты, чипы и пр. Но в жизни у него есть другие цели, кроме изучения финансовых продуктов и технологий.

2. Развитие технологий самообслуживания, направленные на полное замещение персонала, но в среднесрочной перспективе. Это должно сопровождаться повышением уверенности и осознанности клиентов при пользовании финансовыми продуктами и технологиями. В ближайшие 5 лет сокращение количества персонала в отделении будет раздражать клиентов, им все еще нужна помощь. Персонал должен обучать клиентов и иметь в своих KPI показатель, связанный именно с достижением миграции клиентов в самообслуживание, не только продаж продуктов. Персонал должен концентрироваться на идее создания эмоциональных связях отношений с потребителями. Все остальное может сделать техника. Единственной причиной посещения отделений клиентами скоро станет возможность пообщаться с живым консультантом. Качество подготовки сотрудников отделений значительно изменится и сместится в сторону частного консультирования по финансам вместо обучению пользованию финансовыми продуктами. Через 10 лет наличие живого специалиста в отделении может стать конкурентным преимуществом.

3. Подход к выбору локации для открытия отделений и качеству дизайна будет более требовательный, чем сейчас. Количество отделений уменьшится, значение каждого конкретного возрастет. Права на ошибку не остается. Требование к помещению из области функционала и безопасности сместится в сторону способности конкретной локации вписаться в сценарии поведения потребителей. При жестком соблюдении стандартов дизайна, что необходимо для снижения стоимости открытия офисов, будут существовать способы «локализации» отделений для большего соответствия особенностям различных клиентских сегментов и локальных бизнесов.

4. Все понимают, что цифровые каналы превзойдут по объему операций физический канал. Следует помнить, что клиенты не воспринимают банк как совокупность каналов продаж. Клиенты доверяют (или не доверяют) банковскому бренду и не обязаны разбираться во всех технологиях. Банки должны предоставлять идентичный по качеству потребительский опыт во всех каналах обслуживания. Не может быть банка современного и технологичного в онлайн и недоступного через колцентр или с неудобными отделениями. Потребитель оценивает качество всего банка по самому слабому каналу.

5. При любых социальных, политических или экономических потрясениях, когда страдает финансовая индустрия, желание клиентов пообщаться с живыми специалистами многократно возрастает. Банк должен иметь канал, который предоставляет такую возможность. Снять деньги со счетов клиенты смогут и через дистанционные каналы, а получить уверенность в системе – нет. Так устроен человек, он живет в физическом мире и отождествляет свои цели с этим миром. Поэтому клиенты должны получать поддержку и на физическом уровне.

Давайте признаем, мы живем в эру, где каждый имеет сотни друзей в социальных сетях и под тысячу записей в телефонной книге. В наших смартфонах и компьютерах сразу несколько приложений и программ, позволяющих быть на связи всегда и везде. Это характерно для всех возрастных и демографических категорий потребителей. Масса исследований показывает, что потребители больше доверяют своим друзьям и членам семьи. И при такой «подключенности» и кажущейся социальной активности скольким из наших онлайн-друзей мы можем позвонить, чтобы спросить совет (и получить) о финансах? У скольки можем попросить помощи? Спрос на финансовую помощь, советы и консультирование как никогда высок и именно в этом главная перспектива для банков – стать друзьями и партнерами своим клиентам. Сложно? Таков вызов.

Этот пост не о скидках. «-50%» — это картинка за размещение которой торговый центр готов продать свой трафик.

Я знаю несколько десятков топ-менеджеров розничных сетей, которые прямо сейчас, в эту минуту ломают голову над тем, как увеличить посещаемость своих объектов, как привлечь покупателей, как увеличить конверсию. Иногда они даже затевают какие-то изменения, требующие инвестиций. Иногда начинают говорить про перепозиционирование, реконцепцию и ребрендинг. А некоторые даже поговаривают, что оффлайн-ритейл умирает и все уходит в онлайн.

Многие сетуют на изменение покупательской способности не в лучшую сторону. Вроде люди стали меньше покупать, это правда. Но я предлагаю съездить в обеденное или вечернее время на Воздвиженку и заглянуть сквозь большие чистые витрины в рестораны Димы Борисова. Там ритейлеры увидят своих клиентов, как они тратят деньги (с удовольствием) и точно не последние.

На днях пришлось немного походить по магазинам и очередной раз в глаза бросилась неумелая работа ритейлеров и торговых центров с потоками посетителей.

Данный пост не имеет цели кого-либо критиковать, а скорее обратить внимание на то, как несознательно маркетороги и рекламисты крадут трафик у розничных сетей и торговых центров. Конкретные магазины и объекты приведены лишь в качестве примеров.

Про доступность.

Есть такой принцип в ритейле — «доступность». Это о том, что магазин, торговый центр, любое пространство должно быть максимально доступным, понятным, логичным для потребителей. Если вы поедете в Великобританию, Европу или США, то увидите, что вторая по величине вывеска на фасаде торгового центра или гипермаркета – обозначение входа. Входную группу выполняют как можно большей по размеру и свободной от препятствий, сам вход как можно большей ширины. Отсутствие барьеров и порогов позволяет привлекать максимальный трафик. Небольшие барьеры можно еще обойти с помощью инструментов дизайна и навигации. Но закрытые наглухо двери обойти невозможно. Если двери в ваш магазин закрыты, вы не получите трафик и не сможете его конвертировать, какой бы классный продукт, дизайн и персонал не были внутри. Даже если товар будет отдаваться бесплатно.

Чтобы войти в торговый центр, нужно догадаться, какая из шести дверей открыта.

Или проделать путь до следующего входа, протискиваясь между стеной и припаркованными машинами.

Вот и боковой вход. Выглядит он, мягко говоря, не очень привлекательно. Фасад облеплен рекламой.

Путешествие то торговому центру тоже может быть непростым. Доступность – это не только о визуальном обзоре. В последнее время стало модно еще и физически блокировать проходы. Стремясь сдать в аренду каждый сантиметр площади, торговые центры превращают проходы в ряды «островков».

Проходы сужаются.

Просто баррикада.

Если посетитель не сильно готов тратить время на продолжение визита и он не использует торговый центр в качестве укрытия от дождя или холода, скорее всего он воспользуется ближайшим боковым выходом, который выглядит так:

чтобы продолжить путь к парковке, пробираясь под стеной.

Блокирование визуального обзора — просто хобби наших ритейлеров. Примеры легко найти на любой улице.

Как понять, точка работает, или сегодня выходной?

Так может выглядеть сервисная точка у нас:

А так она выглядит, если действительно ждет посетителей:

Этому магазину точно нужен трафик. Они даже нарисовали большие стрелки на тротуаре. Но заклеились полностью.

Тут просто очень нужно было разместить еще пару рекламных сообщений.

Так это выглядит изнутри для тех, кто выходит.

Несмотря на международность, можно заработать немного, продав свой вход.

Очень нужно было разместить все эти вывески на фасаде. Найти вход — это проблема потребителя, ему же нужно.

Нельзя сказать, что в мировой практике все держат свои фасады абсолютно открытыми. Но в цивилизованном ритейловом мире так, как у нас не делают.

Westfield — шоппинг моллы, в которые большинство отечественных девелоперов и ритейлеров ездили на экскурсии. Так выглядит фасад  Westfield в Лондоне.

Я уже писал про важность обозначения входа. Пример из Великобритании, гипермаркет Tesco:

На части фасада нанесено изображение, но это небольшая часть и она подчеркивает вход и вывеску «Welcome…», рекламируется сам гипермаркет, ценности бренда.

Так выглядят супермаркеты и гипермаркеты в Великобритании:

Так выглядят у нас:

Или так:

Что мешает сделать объект привлекательным?

Про открытость.

Потенциальный клиент судит о доступности, прозрачности, открытости визуально. Это впечатление переносится даже на восприятие цены товара и уровень качества сервиса. Наши британские коллеги утверждают, что продажи в магазине прямо пропорционально зависят от размера витрин. Конечно, открытых витрин. Чем больше витрин — и чем больше они открыты, тем больше продажи. Представьте, что вы идете мимо ресторана. Там горит теплый свет, вы видите комфортную обстановку (деловую или романтическую, динамичную или расслабляющую), вы видите гостей, которые там проводят время, вы видите продукт, привлекательный интерьерный дизайн. Эти нюансы часто являются значимыми при выборе заведения или магазина. Особенно это значимо, когда потребитель не сильно горит желанием зайти именно к вам, а просто проводит время или сомневается в выборе. Если вы не видите других гостей с улицы, а персонал ковыряется в носу, в такой ресторан не зайдете: подумаете, что там не вкусно или что-то еще. Раз нет людей, не зайдете. Это не значит, что с улицы должно быть видно, что у посетителей в тарелках или лица людей в очереди в кассу банка. Но с улицы должно быть видно, что заведение работает и что оно классное! Не для этого ли, в том числе, собственники тратят деньги на дизайн интерьера?! Если витрины наглухо заклеены или блокированы каким-то хламом, потребитель видит склад рекламных материалов вместо магазина или забор вместо витрины. Открытые витрины и доступный вход также является важным элементом, по которому потребители оценивают, насколько заведение безопасно для них.

Дизайнеры этого магазина пытались создать «интригу», блокируя обзор. Этот прием может работать, но уже в глубине торгового зала. А сначала нужно дать возможность в магазин зайти. Решение в борьбе с недостаточным потоком – стоящий у входа консультант, который показывает, что магазин открыт и ждет покупателей. Интересно, какой объем трафика целевых клиентов проходит мимо не решаясь зайти?

Даже премиальные бренды с очень избирательной аудиторией используют блокирование обзора не часто и очень аккуратно. Вот несколько примеров достаточно дорогих магазинов, которые стремятся дать представление о продукте через обзор торгового зала извне.

Отличный пример зонирования с помощью легких полупрозрачных конструкций.

В проекте IDNT для шоурума дорогой мебели и техники Проект 900 в ТЦ «Домосфера» мы настояли на демонтаже стеклянной перегородки между проходом торгового центра и торговым залом. Даже прозрачная перегородка может выступать барьером.

Концепт-стор LG в Сингапуре. В этом магазине бренд представляет самые передовые продукты, которые еще на появились в рознице, а также прототипы. Нужно было создать интригу в дизайне. Но они не стали наглухо закрывать фасад. Туда хочется зайти. А уже после входа посетитель находит несколько интересных зон, которые не видны снаружи.

Если такие бренды стремятся показать продукт лицом и привлекать посетителей классным дизайном, почему украинские ритейлеры зашториваются и ждут своих покупателей в норах под светом светодиодов?

Чем ритейлеры и администраторы торговых центров так любят заклеивать свои объекты, делая их недоступными и «закрытыми»? Если не говорить про вопиющие архитектурные огрехи при проектировании объектов, то в основной массе недоступными магазины делают их собственные маркетологи, размещая рекламу партнеров или свою. В отчаянных попытках привлечь покупателей они закрывают вход и обзор торгового зала. Эти маркетологи и менеджеры, конечно, стремятся выполнить показатели, продавая места под рекламу, но делают это ценой входящего трафика. Потребитель по природе ленивый и не любит барьеры (конечно если вы не продаете очередной седьмой айфон, который появился только вчера).

В магазинах с большим ассортиментом всегда критично поставить как можно большее количество торгового оборудования. Поэтому продуктовые магазины и магазины косметики и парфюмерии могут полностью закрывать фасадную витрину, при этом блокируя естественный свет и обзор с улицы. Конечно, такие ритейлеры тратят больше на электроэнергию, а персонал работает в пространстве с нарушением норм по естественному освещению.

Собственникам и топ-менеджерам розничных сетей и торговых центров рекомендую обращаться к профессионалам в специализированных компаниях, которые знают, как устроена и работает торговля, как можно управлять потоками людей и делать их покупки более комфортными. Не стоит продавать каждый сантиметр рекламодателям и поставщикам, оставьте пространство для принятия решения покупателями.

Дизайн-мышление, потребительский опыт, путь клиента, … эти словосочетания на слуху. Но не многие специалисты из розничного бизнеса, сервисных и производственных компаний действительно понимают их значение и значимость в полной мере для современного бизнеса. На прошлой неделе в Киеве состоялось уникальное событие — Experience Design Camp, организованное Ideas First и российской компанией Experience Lab, про которое я хочу рассказать.

Сотрудничая с лидирующими в мире компаниями, использующих дизайн-мышление как метод создания продуктов и сервисов в Сан-Франциско, Лондоне, Сингапуре, Гонконге, такими как IDEO, 8inc, I-AM, OCBC, мы в IDNT давно использовали методики Design Thinking. Все наши проекты начинаются с изучения потребителей, специфики бизнеса клиентов и конкурентной среды, а именно посещения объектов, интервью с топ-менеджерами и сотрудниками многих департаментов, сотрудниками фронт-офисов и потребителями. Эти данные вместе с экспертными отчетами о многочасовых наблюдениях в точках продаж учитываются при разработке новых концепций. Мы также выполняем прототипирование и тестирование различных физических компонентов концепций. И это признанная мировая практика. Например, при создании Frank by OCBC (сингапурский банковский суббренд для Gen-Y) весь проект выполнялся по методикам аналогичным Design Thinking, только в Сингапуре называли это User-centered design process. Или другой пример, первое, куда попадаешь при посещении офиса IDEO в Сан-Франциско на 28-м пирсе — именно лаборатория по прототипированию.

Я шел на Experience Design Camp в Киеве без особых ожиданий, думая, что после нескольких недель в Силиконовой долине этой весной вряд ли узнаю что-нибудь новое. Но оказалось невероятно интересно принять участие в мероприятии в Украине с таким подходом, который я до этого встречал лишь в D.School (Design School) в Стенфордском Университете.

D.School в Стэнфордском университете — большое двухэтажное пространство с атриумом и несколькими лабораториями. Есть все необходимые для прототипирования материалы, инструменты и принадлежности.

Партнеры из Experience Lab, Валентина Уралова, Ирина Кутенева и Жанна Долбенева делились именно стэнфордской методикой. Понятие и методика Design Thinking родились и развились в Силиконовой долине благодаря компании IDEO 30 лет назад. Несколько лет назад появился специальный крус по Design Thinking и специализированное пространство D.School (Design School) в одном из корпусов инженерного факультета Стэнфордского университета.

«Кэмп» в Киеве проходил два полных дня по 9 часов каждый. Из них мы получали теорию максимум по часу в день. Остальное время занимались практикой. В первый день преподаватели давали введение в понятие и процесс Design Thinking.

Аудитория собралась качественная: собственники и управляющие бизнесов, директора по развитию и маркетингу, хороший уровень менеджеров. Участников было более 50, мы разделились на шесть команд. Каждая команда выбрала один из предложенных сегментов ритейла и далее разделилась на подгруппы по 3 человека. Моя команда выбрала сегмент Health&Beauty. Первой задачей было проведение определенного количества интервью с реальными потребителями в магазинах. Это было очень похоже на то, что мы в IDNT делаем в каждом проекте на этапе ритейл-маркетинг-аудита розничных сетей. Мы отправились в Ocean Plaza и ловили выходящих из магазинов косметики покупателей. С каждым говорили около 5 минут, задавая вопросы о нюансах выбора товара, частоте посещений, отношении к брендам и ценам, оценке качества магазинов и всем, что касается поведения в магазине. Интересно, что почти все соглашались на интервью. Целью было выявление их потребностей, реальных. Не обошлось и без веселых случаев. В одном магазине мы встретили семейную пару, в которой мужчина очень щепетильно выбирал лак для ногтей, а его спутница просто стояла рядом. Когда мы начали с ними говорить, оказалось, что лак нужен для подкраски царапины на автомобиле. Были эпизоды и с охраной торгового центра, которая через 10 минут после начала нашей «работы» в сильно напряглась.

После интервью мы вернулись в лабораторию и начали искать, отбирать идеи следуя методике, ранжируя их по нескольким критериям. В результате мы определили потребности и инсайты.

Моя команда за работой. Только начинаем.

Работа кипит во всех командах.

Время от времени модераторы дают наставления и подсказывают, в каком направлении развивать идеи.

Из тонны впечатлений, записей, стикеров мы сформулировали два или три тезиса. По мнению команды, потребитель косметики перестал получать удовольствие от шопинга. Даже такое эмоциональное занятие, как покупка косметики и парфюмерии превратились в запланированные действия с необходимостью соблюдать покупательскую дисциплину и контролировать расходы. Нашей целью стало создание магазина, который бы вернул потребителю радость покупки при сохранении желаемого уровня потребления.

Еще немного времени и команды готовы поделиться своими наработками перед переходом на следующий этап. 

Следующим этапом было прототипирование. Каждая команда должна была создать из подручных материалов прототип своего нового сервиса, магазина, идеи. В ход шло все. Похоже, остался нетронутым только банкомат в холле здания. С кухни на этаже чуть не использовали кофеварку и ходили предложения насчет зеркал из туалетов. Мероприятие проходило в здании компании Terrasoft и они точно в какой-то момент начали переживать.

Наша команда создавала прототип магазина косметики с зоной для мастер-классов. По нашему сценарию потребитель  — украинская женщина должна была заинтересоваться возможностью изготовления натуральной косметики своими руками прямо в магазине из безопасных и качественных ингредиентов. У нас были и книга рецептов и мобильное приложение и еще много чего. Мы должны были воспитать у потребителя культуру делать что-то своими руками, специально для себя и при этом потреблять умно, т.е. экономно. И самое важное – получать от этого хорошие эмоции. В награду участнице мастер-класса должны были надевать символическую корону.

Начинаем создавать прототип магазина c зоной для мастер-классов.

У нас уже появляются очертания. Два важнейших элемента — большой шкаф-холодильник для ингредиентов и стол для мастер-классов.

Дизайн мобильного приложения, которое соответствовало логике мастер-класса и должно было хранить индивидуальные рецепты участников. У нас была еще и бумажная книга рецептов.

А это  - наши ингредиенты. В ход шло все, что сумели вытрясти на кухне. Даже кофейный жмых достали из кофеварки.

Мобильное приложение постоянно дорабатывалось. Идея была в том, чтобы у пользователя не все получилось с первого раза и он был вынужден сделать как минимум еще одну итерацию с рецептом и процессом приготовления собственной косметики.

Мы разработали сценарий обслуживания, который включал несколько этапов. Во-первых, экскурсия по магазину как возможность презентовать концепцию и определить потребность, цель визита. Во-вторых, предложение и потом проведение  мастер-класса, состоящего из нескольких этапов, вовлекающих клиента в процесс создания продукта. Затем – любование перед зеркалом, вручение упаковки кастомизированного продукта, корона и памятное селфи. А концепцию назвали Selfie Lab.

На прототипирование было выделено около часа, что очень мало. Фактически все делалось с колес, интуитивно, без времени на «подумать». Потом к нам начали приводить реальных потребителей для следующего этапа проекта — тестирования. В роли потребителей использовались сотрудники Terrasoft. Благо, что их ничего не подозревающих было более 400 в здании.

Следующим этапом было тестирование прототипов.

Наши «клиентки» долго не хотели расставаться с короной. Было видно, как им нравилось чувствовать себя королевой.

После прокатки сценария, потребитель активно делился впечатлениями и идеями. Мы все быстро записывали и вносили изменения в прототип. А на пороге магазина уже ждал следующий подопытный.

За отведенное время мы успели сделать тестирование для четырех девушек, каждый раз прокручивая сценарий, наблюдая за реакцией. От каждого клиента получали обратную связь, что-то быстро изменяли в дизайне или сценарии и принимали следующего. Еще через час у нас был готов доработанный вариант магазина и сервиса. В нашей команде финальный вариант не сильно отличался от первоначального, был его доработанной версией. Дизайн прототипа изменился незначительно. А в одной из команд в процессе выполнения прототипа и тестирования изменилась даже бизнес-модель.

Затем команды должны были презентовать друг другу свои концепции, но уже не в формате, как это было на тестировании (обслуживание потребителя), а в виде историй о потребителе и том, как решаются его проблемы. У нас все прошло продуктивно и весело.

Конечно можно было еще дорабатывать и дорабатывать, но формат воркшопа предполагал очень динамичные сроки и никаких возможностей расслабиться. Жаль только, что нельзя было понаблюдать за процессом в других командах.

В конце второго дня преподаватели поделились тем, как внедрять культуру инноваций в компании. Инновации и подход к разработке продуктов и сервисов должен быть частью корпоративной культуры, а не просто одним из проектов.

За два дня «кэмпа» команды сделали сокращенную, но последовательную версию того, что в компаниях занимает недели и даже месяцы.

P.S. Вечером после первого дня «кэмпа» мы еще умудрились провести очередную Ритейл-среду в офисе IDNT с Experience Lab. Пожалуй, это была одна из самых ярких Ритейл-сред.

Валентина Уралова на Ритейл-среде за описанием схемы основных компонентов современной ритейл-компании в виде Губки Боба.

P.P.S. Очень приятно было увидеть на примере этого «кэмпа», как схожи наши методы работы, — то, что мы практикуем в IDNT. И здорово было расширить границы видения инструмента, поэкспериметировать в крутой замотивированной команде.

Такие вышли Customer Experience дни.

Уже описывал это отделение кратко на FB, а теперь больше информации и впечатлений.

Umpqua — это очень круто. Мой визит омрачен только тем, что нужно спешить на Caltrain, чтобы успеть в Стэнфорд на лекцию. Полтора часа меня водили, кофе поили, отвечали на любые вопросы. Фотографировать не разрешили только зону транзакций, где банковское оборудование. Потом еще спросили, доволен ли я?

Главный вопрос для многих — нужны ли такие отделения. Стоят дорого, люди ходят мало… долгая знакомая песня. В этом отделении банк не зарабатывает на обслуживании. В большинстве случаев люди приходят подготовленными и знают чего хотят. Так с клиентами во всех банках. Следующий вопрос — за счет каких фишек в клиентском опыте банк получает/не получает клиента. В данном примере отделение устроено так, чтобы демонстрировать стратегию community-банка. Мне с большим удовольствием рассказали про технологические инновации в каналах обслуживания сразу заметив, что это есть и во всех других банках. Короче говоря, наличие банкинга для всех возможных платформ, мобильных приложений и всего-всего — уже просто стандарт. Есть много нюансов, как устроены эти новые каналы и какой у них дизайн. Но потребитель пока не станет клиентом это не может оценить. А когда уже стал клиентом — трудно покидать банк и не факт, что следующий будет лучше. Поэтому задача отделения Umpqua — продемонстрировать дизайн каналов и научить клиента этим пользоваться. Для этого в отделении много экранов, только это не просто «большие тачскрины» для красоты. Зонирование этих экранов (каждый отвечает за что-то конкретное) и сам контент продуман. Я сам копался долго, исследуя систему. Очень шустро все работает, никакого дискомфорта. Отличается сильно от моего опыта в сингапурском DBS, где я испытывал видео-стену с «киннектом». Там чувствуешь себя идиотом, машущим руками в меню через 17 пунктов.

В отделении много естественного света, как-будто помещение является продолжением улицы.

По самому отделению. Оно небольшое, со всеми служебными помещениями и кухней для персонала до 150 м.кв. На фото кажется просторней. То есть деньги не выбрасывают. В ремонте материалы действительно натуральные, классные фактуры дерева. Брендирование везде и в то же время не кричащее. Четко читаются зоны, интуитивно понятно. Фасад угловой и стеклянный, поэтому светло.

И еще, что важно, в прошлой концепции у них было много «мишуры» вроде барной стойки с баристой и большим лаунджем. Теперь бара нет, только зона с самообслуживанием. Персонал кофе не делает, ну только если вы покажете себя как человек, который не может на кнопку нажать. Для себя персонал делает кофе на этой же кофеварке. Правда, в служебном помещении я видел кухню, которая еще не закончена. Дизайн продуман для людей с ограниченными возможностями.

Они перестали говорить, что «мы не банк, а кафе» и вернулись к идее банка. Сразу рассказывают, что у не так как у всех, но это — банк, а не кофейня или сувенирный магазин.

Фишкой отделения является интерактивная видео-стена из шести экранов, которые образуют три функциональных зоны.

В первой зоне вдохновляющий контент — высказывания топ-менеджеров Umpqua, известных местных жителей, кого хорошо знают в Сан-Франциско. Например, Тим Келли — создатель легендарной компании IDEO. Кроме того, что IDEO создало подход Design Thinking много лет назад, эта компания много проектирует для Apple (дизайн гаджетов и интерфейсов). При выборе Тима Келли в меню, появляется информация о нем и компании. Так и с другими местными знаменитостями.

Вторая зона дает информацию о всех продуктах банка для всех клиентских сегментов. Работает очень круто, ничего не подтормаживает. Очень эффектно. На Youtube есть видео, легко найти. Дизайн приятный, все плавно, интуитивно понятно.

Третья зона размещает обучающую информацию о дистанционных каналах. Как работаю мобильные приложения и онлайн-банкинг — это там.

В правой части отделения находится зона ожидания с высоким столом с компьютером, стеной с планшетами, диванчиками и столами для посетителей.

На деревянной стене установлено несколько планшетных компьютеров, которые не привязаны.

Дерево с приятной текстурой, как и в других местах этого отделения.

Планшеты легко снимаются, зарядный разъем встроен в деревянную стену.

В столах есть розетки для зарядки гаджетов. Есть МФУ в общем доступе.

Посетители могут проводить сколько угодно времени в отделении, пользуясь техникой и кофемашиной.

Даже в маленьком отделении есть две переговорки, которые могут использовать люди «с улицы» определенное количество часов, бронируя заранее. Переговорки разные по концепции — Grow и Create, с мультимедийным оборудованием. Хотите по «скайпу» поговорить с бабушкой из Бангладеша — пожалуйста, все бесплатно.

Убранство маленьких переговорных скромное, но там действительно уютно. 

В переговорный стол встроено рабочее место менеджера. Оформление сделки можно провести не выходя из комнаты.

Техника аккуратно вписана и не отнимает пространство.

Есть еще офис менеджера отделения (по-нашему — директор отделения)

В предыдущих концепциях допускалось проведение различных мероприятий в офисе банка по вечерам. Инициаторами могли выступать клиенты, местные организации. В новой концепции «клубы по интересам» отменили. Но мероприятия есть и планируются банком. Для проведения делают перепланировку, сдвигая мебель. Информация о предстоящем мероприятии есть в специальной зоне на стене, которая оформлена полноцветными панно и экраном.

Кстати, это — самая первая зона после входа, на левой стене отделения, еще до видео-стены. Мероприятие связано в компанией-партнером, про которую рассказывается. Когда будет следующее мероприятие, имиджи заменят.

Предстоящее событие посвящалось теме Sustainable Development и урбанистике, его организовывала архитектурная компания. Еще один маленький экран с информацией об этом размещается перед самым выходом из отделения.

Есть и кофейная зона, вернее то, что от нее осталось. Хорошая кофеварка, на ней активировано только две кнопки: «кофе» и «большой кофе».

Сливки порционные можно добавить самому.

Есть минимальный мерчандайзинг партнерского кофе и чая.

В дальней части отделения размещен brandwall с фирменным орегонским пейзажем реки Umpqua с кружочками.

Печатные раздаточные материалы практически отсутствуют, только необходимая по требованию регулятора информация.

В течение своего визита видел нескольких живых клиентов. Учитывая, что был будний день и это — финансовый район, то немного. Одна из переговорок была занята.

Не могу не рекомендовать классную короткую статью своего коллеги, приятеля и очень позитивного человека про банковский маркетинг. Почему стоит прочитать? Потому что написана БАНКИРОМ, не просто маркетологом.

«Почему банкам сложно общаться с потребителями? Может быть потому, что банки создавались как институт, осуществляющий сервис денег, а не сервис клиентов. А для сервиса клиентов необходим абсолютно иной фокус, когда вся инфраструктура банка становится одним глобальным бэк-офисом, а на первый план выходит открытый диалог на понятном клиенту языке.»

«Чтобы строить долгосрочные отношения с клиентами, нужно помнить, что маркетинг, который мы знаем, родился в 70-х годах прошлого века, то есть примерно 50 лет назад. И вся терминология ROI [return on investment — окупаемости инвестиций], acquisition cost [затраты на привлечение], ARPU [средняя выручка на одного пользователя], brand everness [узнаваемость бренда] — тоже были придуманы очень давно. И если раньше все продавцы хотели кошелек клиента, то сейчас важно попасть в мозг, потому что потребитель изменился радикально.»

Спасибо Буладу и Б.О. за отличный материал.

Банки и финтех много говорит о простоте, придумывая очередные способы потратить деньги инвесторов и потребителей. Мне как потребителю абсолютно все равно, есть ли чип в моей карте и возможность оплачивать часами или рукавом пиджака или даже усилием мысли.

Но меня волнует такая простая вещь, как деньги на моем счету.

Да, это совсем не волнует мой банк (и все другие банки), но волнует меня. И речь не о возможности узнать свой остаток или получить информацию о движении средств по счету в режиме 24/7/365 — эта информация ничего не скажет вам о реальном положении вашего счета.

Давайте рассмотрим простую ситуацию человека, который действительно часто пользуется картой. Допустим, за последние 2 месяца я побывал в 9 странах и везде пользовался картой для расчета. А еще делал покупки через интернет — авиабилеты через сайты авиакомпаний и агрегаторы, бронировние отелей через booking.com, бронирование через AirBnb, пополнение мобильного в казахстанских теньге и т.д. Все эти операции делались через карточку одного банка. Транзакции по суммам разные — от 10 грн. до $2000. И почти все — не в национальной украинской валюте. То есть присутствует конвертация (или две или три конвертации?)

Эта история с конвертацией — настоящий кошмар для тех, кто хочет знать РЕАЛЬНОЕ положение по своему счету. Связано это с тем, что при транзакции (как это видит потребитель) происходит блокировка средств по карте не в размере той суммы, которую вы видели перед нажатием кнопки «оплатить», а больше на 10-15%. Платежные системы таким образом страхуют себя от скачков курсов. Через несколько дней (как правило от 3 до недели) происходит реальное списание средств и разница возвращается на счет. Но вы все равно не знаете, по какому курсу происходит списание и сколько денег вернулось. Особенно сложно, если в течение нескольких дней используется много валют и они не обязательно привязаны к странам, в которых вы что-то покупаете. Например, покупка билета на американскую авиакомпанию с оплатой с сингапурских долларах или бронирование жилья в Испании с оплатой в канадских долларах. И в какой валюте пойдет оплата тоже не знаете, нажимая кнопку «оплатить».

Короче говоря, кроме элемента надувания банками вас как потребителя на двойных конвертациях, есть ситуация невладения реальной картиной. Значительная сумма денег в виде разных страховок и комиссий дрейфует то в плюс, то в минут по счету. И эта сумма может составлять несколько сотен долларов. Причем, смс-банкинг отображает блокировки, но не говорит о возвратах на счет. А если даже если бы и говорил, вы все равно ничего не поймете в этой мясорубке.

Невладение ситуацией и довольно большие расхождения реальной картины с ожидаемой причиняет дискомфорт при пользовании услугами банка. И приводит к тому, что я пользуюсь картой только когда этого нельзя избежать. Снятие в банкоматах за границей  — вообще зло, т.к. потери клиента (да, пусть банки называют это по-своему, а для клиента — это потери) могут составлять, например, $20 при снятии $50. И вы не знаете сколько будет списано, когда нажимаете кнопки в банкомате. Новость какой-нибудь о комиссии в 185 грн. просто приходит по смс. Ну да, банки могут рассказать, что «клиент должен сам ознакомиться со всеми тарифами и получить информацию на сайте банка». Но я таких тоже могу послать на свой сайт.

А теперь вопрос. Можно ли как-то решить эту проблему. Я понимаю, что это — не так секси, как все эти чипы, часы, P2P и NFC, но это — решение реальной проблемы, которая есть у потребителей и которая выталкивает клиентов из банков в кэш. Есть идеи?

Во-первых, спасибо Тарасу Волобуеву за классную конференцию FinTech-2015. Тарас, ты молодец, это круто. Это — уже площадка для дискуссий.
Мне удалось посетить только пару сессий. Очень понравились и доклады и дискуссия. Спасибо Сергею Козлову, Марине Квашниной, Сергею Скабелкину, Олегу Малкину. С другими ребятами, к сожалению, лично не знаком.
Дискуссия была полезной, много услышал интересного для себя. И она меня задела! Она была о том, являются ли финтех- стартапы и банки партнерами или врагами. Победила дружба и это хорошо.

Что меня раззадорило. Все время обсуждались исключительно проблемы банков и финтеха. Для себя сделал вывод: они нужны друг другу. Финтех существует ради банков, а банки не могут развиваться без инноваций извне (кроме Привата). Стартапы готовы начинать креативить, когда банки приходят к ним с проблемой. Я только пару дней назад вернулся из Пало Алто и Стэнфорда. Те стартаперы, которых я видел там говорили о ПОИСКЕ проблем и разработке идей по их устранению. У нас же ждем, пока к нам придут банкиры с мешками денег. Не является ли поиск проблемы таким же важным креативом, как и сама «идея»?

Какая проблема у финтеха (по дискуссии) — нужны инвестиции и диалог с банками. Какая проблема у банков — нужно резать косты. Ну там еще звучали разные проблемы, но все они из технологической области.
Почему-то никто, еще раз, НИКТО ни разу не сказал про клиента, про проблемы клиента, про потребительский опыт. Три недели назад я был на финансовом форуме FORUM15 в Лас-Вегасе. Одним из спикеров был СЕО Simple. Он целый час говорил про важность улучшения потребительского опыта и необходимость упрощения финансовых сервисов для потребителей (не банков). Потом он об этом же говорил на радиошоу Breaking Banks Бретта Кинга на Voice Of America. Об этом он написал в своей книге. Именно поэтому BBVA приобрел Simple за $117 млн: компания решала проблемы потребителей, а не проблемы BBVA. Я не услышал сегодня почти ничего о потребителях.

Наш Финтех пытается следовать тенденциям американским и европейским. Всех вдохновляет успех Simple, Moven, Fidor, PayPal и т.д. Но друзья, эти (в прошлом) стартапы не решали проблемы банков! Они решали проблемы потребителя!!! ПОТРЕБИТЕЛЯ. А какую проблему потребителя решает украинский стартап, который помогает банку снижать затраты?

Следующее. В следовании западным тенденциям есть драматическое непонимание потребителя нашего. А как мы знаем, любой бизнес начинается именно с анализа и понимания целевой аудитории. Инновации ради инноваций не нужны больше, чем игрушки на сезон. Если у потребителя нет надобности ходить в очках, он их не купит, даже если они будут уметь разговаривать — проверено. Так вот, проблемы потребителя в Сингапуре я могу понять. Ему нужно срочно (за секунду) перевести деньги в Гонконг или Мумбай, потому что он делает инвестиции, играет на бирже и т.д. P2P тоже очень популярно. M-Peza в Африке взрывает мозг своим успехом — все это красиво. Но уважаемые инноваторы, скажите мне как потребителю, как вы думаете… Волнует ли меня наличие магнитной полосы, очередного чипа, там часов (умных) и даже NFC после того, как я отстоял в очереди в супермаркете минут 15? Ваши технологии, которые очень дороги для вас помогают сэкономить мне полторы секунды? Вы правда готовы потратить год, миллионы инвесторов и рисковать попасть в 99,7% банкротов ради того, чтобы я сказал: «вау, я потратил на визит в магазин 988,5 секунд вместо 900″? Это действительно ценно для потребителя, решение проблемы? Какой? Помогает экономить? Все эти технологии в конце 90-х уже были внедрены в Юго-Восточной Азии, Японии. Но там немного другой потребитель, не правда ли? И уровень развития инфраструктуры тоже другой, как и восприимчивость потребителей к инновациям. если в Африке выстрелила M-Peza, это не значит, что она будет работать в Америке или у нас, потому что в Африке просто другие предпосылки были.
Родилось целое понятие — Payment Industry. Но оно родилось не у нас. У нашего потребителя другие проблемы.

Уйдем из сферы технологической к реальным проблемам нашего потребителя. Те, у кого есть деньги — думаю как их сберечь и не потратить впустую. Те, у кого их нет — думаю как заработать (найти, или украсть, кто как). А все технологии и стартапы, про которые я слышал, «помогают» потребителю потратить побыстрее, и желательно чужие. То услышьте, друзья, проблема потребителя в доверии к финансовой системе в целом и к банкам, как ее представителям. И проблема еще в отсутствии денег, а не в том, КАК их потратить. И что думаете, если завтра еще пять онлайн-банков появится, то потребитель больше станет доверять финансовой системе?
Сергей Козлов, твой стартап Sberex ближе всего к тому, чтобы давать людям информацию для принятия решений и обучать финансовой грамотности, это было приятно видеть.

Или вот еще тема. Как я понял, для финтех-индустрии вторая проблема (после отсутствия инвесторов) — это ограничения с «биткоин». Ну конечно, биткоин решит все наши проблемы, они ведь так близки к проблемам жителей Силиконовой Долины. Я советую банкирам, к которым приходя стартапы и предлагают классные продукты … рассчитываться со стартапами биткоинами. А что, они ведь такие классные: и инфляция отрицательная и хранить легко.

Да, было интересно слышать, что никого не устраивает качество мобильного банкинга, которым пользуются. Вот он момент истины, когда участники говорили как ПОТРЕБИТЕЛИ и дали оценку индустрии.

Кстати, вот видеоприветствие Бретта Кинга Brett King украинскому финтех-сообществу и участникам конференции FinTech

Brett says hi to Bank Online

Бретт говорит о трех тенденциях, которые изменят мир финансов. Тем, кто интересуется тематикой рекомендую слушать радиошоу на VoiceAmerica. Масса идей, интервью самых-самых. Справа есть меню со всеми эпизодами по датам.

http://www.voiceamerica.com/show/2193/breaking-banks

Сегодня: Лас Вегас, Сингапур, Тбилиси, Москва, Барселона, Алматы, Киев, Лондон.

Значимые для индустрии события из тех, что могу рекомендовать лично. В хронологическом порядке.

Forum 2015, 29 апреля. 1 мая, Лас Вегас. Уже меньше, чем через неделю!

Конференция организована самым крупным порталом о банковском будущем TheFinancialBrand.com, баннер со ссылкой на который уже много лет висит на моем блоге.
Форум включает выступления известных спикеров и уникальные форматы. Например, в первый день участники смогут посетить Zappos и узнать, как эта компании стала самой продвинутой в мире по качеству сервиса и лояльности. В другой день будет батл трех лучших в США дизайн-компаний, они публично презентуют концепции отделений реальному клиенту. Будут различные воркшопы по потребительскому опыту. Много по ритейлу, диджиталу, мобайл-онлайн, мультиканальности – все эти популярные темы в контексте финансовых сервисов.

Мультиканальный потребитель. Ритейл offline и online. 20 мая, Киев.
Очень востребованная темя, организатор – портал Retail-Community.com.ua, Юлия Белинская.
Спикеры от Фокстрота, Meest, MTI, Prom.ua, Portmone, Fidobank, Алло и др. – все, кому есть чем поделиться, кто уже многому научился на своих и чужих ошибках. Сюда идем за практическими кейсами.

SME BANKING CONFERENCE 2015. 21 мая, Тбилиси. Тематика малого и среднего бизнеса как клиентского сегмента для банков. Особенно полезно будет банкам, стремящимся выделить МСБ в качестве самостоятельный сегмента (который в «корпоратив» еще не подходит, но уже и не «физик») и нишевым банкам. Аудитория – банки Центральной Европы, Южного Кавказа и Центральной Азии.

Next Bank Asia 2015. 27-28 мая, Сингапур. Лучшая в том полушарии конференция по инновациям в финансовой индустрии и моя любимая конференция Next Bank. DBS, OCBC, Standard Chartered, Citi, PayPal и другие, которые делают индустрию поделятся своими секретами.

Розничные банковские услуги, Adam Smith. 26,28 мая, Москва. Лучшая в регионе конференция по розничному банкингу. Спикеров долго пересказывать, Adam Smith как организатор в рекламе не нуждается, все есть по ссылке.

Клиентское обслуживание в банке: как привлечь и удержать клиента? 1-4 июня, Барселона. Организатор – компания «Бизнес-Формат».

Retail Business Казахстан 2015. 4-5 июня, Алматы, организатор BBCG. Актуальные вопросы развития рынка розничной индустрии Казахстана и Центральной Азии. Примерно раз в неделю меня кто-то спрашивает, «как там оно» в Казахстане. На этом мероприятии будут все.

Retail Banking Kazakhstan 2015. 18 сентября, Алматы. Снова Казахстан и снова BBCG.

Частный инвестор: Россия и СНГ. 13-14 октября, Лондон. Снова Adam Smith. Выступал на недавнем Форуме по Private Banking в Москве. Организация и уровень участников – выше всяких похвал. 

Как бы не разорваться?