«Дизайн — неразрывная взаимообусловленная связь эстетики и технологий, в которой эстетика задает суть вещи или процесса, а технологии — их форму. Дизайн является отражением функционала — как минимум. Как максимум — это интегратор процесса взаимодействия компании и ее клиентов, продукта и потребителя. Мир шагнул из экономики товаров и услуг в экономику впечатлений.
В течение последних 10-20 лет конкурентная гонка технологий показала, что на уровне рациональных характеристик чрезвычайно сложно дифференцироваться, а базовые параметры большинства товаров и сервисов одинаковые. Единственный путь создания экономической ценности — дифференцироваться с помощью эмоциональных преимуществ, или, другими словами, впечатлений и потребительского опыта. Естественно, речь идет именно об эмоциях, которые человек приобретает при взаимодействии с продуктом или компанией.

Эмоциональный опыт — наиболее сильный инструмент для взаимодействия продукта и потребителя«.

Статья для владельцев iPad по ссылке;)

В завершение серии статей про эмоциональный дизайн в журнале Стратегии.

Клайв Вуджер (Clive Woodger), руководитель и основатель компании SCG-London является одним из ключевых экспертов в ритейл-брендинге из Великобритании, известных в России и СНГ.

«Хороший эмоциональный дизайн — это то, что заставляет сердца людей биться чаще, вдохновляет их на совершение покупок, стимулирует взаимодействовать с любым предложением бренда».

«Как бренд-консультант я прекрасно осознаю нередко слишком очевидную и иррациональную лояльность фанатов того или иного бренда, с пеной у рта защищающих свое решение купить, носить, ездить, посещать, есть, поддерживать или смотреть на свой любимый бренд. Конечно, существуют бренды, которые могут рассказывать о создании взаимоотношений, основанных на любви. Уже упомянутая Apple и бренды роскоши намеренно и настойчиво провоцируют эту высокоперсональную лояльность и удовлетворение, основанные на сильных эмоциональных связях».

Статья полностью.

Статья в оригинале (english) на блоге Клайва.

Рекомендую перечитать другие публикации Клайва Вуджера. Он занимается брендингом, но по образованию архитектор.Его взгляд на ритейл очень глубокий, отличается от подхода «чистых» маркетологов.

Нэнси Радермечер, президент компании John Ryan, партнер IDNT, рассказала про эмоциональный дизайн в банках для журнала Стратегии, №10 2012.

«Самая главная задача дизайна как одного из маркетинговых инструментов, помимо донесения ценностей бренда и узнаваемости, — ретранслировать определенные эмоции, которые способствовали бы продажам и высокой маржинальности. Выстраивать отношения с потребителем, формировать лояльность так же важно, как и вызывать нужное потребительское поведение: делать так, чтобы клиент покупал продукт. Сами по себе эмоции могут создавать лояльность и впечатления, но не обязательно способствуют продажам».

Статья полностью.

Пол Кинг (Paul King) — один из выдающихся ритейл-дизайнеров Великобритании. В 90-х Пол в течение 5 лет был первым дизайн-директором TESCO — британского ритейлера №1. Под его руководством создавались десятки СТМ TESCO и бренд TESCO таким, каким мы его видим сегодня. Пол разрабатывал дизайн для таких ритейлеров, как Marks&Spenser, B&Q, Woolworth, для поставщиков и производителей Philips, Coca Cola, Colgate, Nestle, Universal. В 1988, 1989, 1994, 1995, 2007, 2008 Пол был членом или председателем жюри Design Week Award.

В журнале Стратегии №10 2012, Под поделился своими соображениями об эмоциональном дизайне и рассказал про свой опыт.

«Залогом успешных маркетинговых и коммуникационных стратегий является как можно более детальное понимание потребителей — не просто возраста, пола и дохода, а всего набора характеристик, отражающих их привычки, поведение, стремления, ценности и мечты».

«До сих пор некоторым компаниям непонятно, что их потребители становятся все более осведомленными о рекламных и маркетинговых технологиях и замечают тактические ходы и уловки брендов. Потребителя все реже удается обмануть или очаровать моментом, нужно что-то более серьезное».

«На своем опыте работы в качестве дизайн-директора TESCO я прочувствовал, насколько сложно создать эмоциональный бренд ритейлера, рассчитанный на долгую успешную жизнь. Легко разработать рекламную кампанию или снять ролик, который работает месяц-два, но когда речь заходит об эмоциональности бренда — это колоссальная работа».
Статья полностью.

Мой друг и партнер, Джон Ибботсон (John Ibbotson), который в полный рост красуется справа на моем сайте, написал статью для журнала Стратегии, как и его креативный партнер, Пол Кинг.

Джон всю жизнь разрабатывает розничные стратегии для разных видов ритейлеров на многих рынках, от Нигерии до Гонконга. Джон занимал топ-менеджерские позиции в Tesco, ASDA Walmart, Makro, Watsons и др. Работал несколько лет в России для Ромстора, так что знает наши реалии. В Украине компания Retail Vision выполнила большие стратегические проекты для Фокстрота, Космо, Алло.

Несмотря эмоциональность и утонченность натуры, в работе Джон — непробиваемый математик. Пару слов про эмоциональный дизайн нам все же удалось выбить: «И почему в выборе холодильника, который для многих стоит не одну зарплату, потребитель должен полагаться на советы толстого мужика в зеленой лайкре?!»

Статья полностью.

В июньском номере Стратегий (№ 6 2012), опубликовали мою статью.

Банковские отделения: разумные инновации или дань моде.

Прошедшее десятилетие для банков во всем мире стало очень значимым с точки зрения внедрения инновационных технологий и новых каналов обслуживания. Отделения развивались самостоятельно от других каналов. Появилось понятие «альтернативные каналы» — противопоставление новых каналов обслуживания традиционному каналу – банковскому отделению.

На дизайн отделений влияло несколько трендов, которые стремились приблизить офис банка в восприятии клиента к магазину или даже к развлекательному заведению. Предполагалось, что «игра в розницу» стимулирует клиентов покупать больше финансовых продуктов, заставляя людей вести себя в банках подобно тому, как они делают это в торговых центрах: покупать спонтанно. Опыт  показал: лишь не более 20% таких концепций оказались успешными для банков, а потребитель был не готов к новым сценариям обслуживания. Крупные банки расходовали по 300-500 тыс. долларов в реконструкцию каждого отделения. Для многих эти инвестиции, а также большие расходы на IT, CRM и другие технологии стали одной из причин плохого финансового положения по время кризиса, а также одной из причин кризиса финансовой системы в принципе.

Одновременно с реконструкцией отделений происходило активное развитие альтернативных каналов, или  дистанционного банковского обслуживания (ДБО). С одной стороны, банки стали преподносить новшества как конкурентные преимущества. С другой стороны, проникновение телекоммуникаций и интернета в жизнь клиента,  большое количество электронных устройств, их удешевление позволили банкам оптимизировать затраты на проведение операций, перемещая их за пределы банковских офисов.

Не стоит спорить с тем, что дистанционные каналы обслуживания чрезвычайно перспективны. Однако, следует понимать, какие именно операции банки смогут перевести в эти каналы. Большая часть операций в отделениях в настоящее время – это транзакции, связанные с регулярными выплатами, снятием наличных, денежными переводами, выписками, обменом валют и т.п. На подобных операциях банки зарабатывают небольшие комиссии, которые никогда не смогут сделать отделениям окупаемыми. Прибыль банков – в продаже сложных и дорогих продуктов – депозитов, , кредитных карт, автокредитов, ипотеки, пенсионного планирования и страхования. Такие продукты требуют большего внимания и компетенции со стороны персонала, большего времени, которое клиент проводит в отделении. Освободив точки продаж от неприбыльных транзакций, банки смогут уделить внимание действительно прибыльным клиентам. В этом и состоит изменение роли банковских отделений: трансформация из центров рутинных транзакций в центры продаж сложных продуктов и консультаций, что невозможно сделать дистанционно.

Отделение банка остается важнейшим каналом продаж финансовых продуктов с долей продаж более 90%. Несмотря на стремительный рост оборота по дистанционным каналам, отделения практически не теряют своей значимости.

Сегодня перед банками стоит вопрос: какие именно инновации оценят клиенты? Ведь тратить деньги на технологии как до кризиса они уже не могут. Текущий климат требует более сосредоточенных вмешательств и усовершенствований.

Каждый банк желает каким-либо образом отстроиться от конкурентов. Продукт или канал обслуживания больше не может быть уникальным. Новое поле, на котором приходится играть финансовым институтам — Customer Experience. Потребительский опыт становится точкой дифференциации. Опыт, впечатление – самое трудно-копируемое. Это сложно создать и еще сложнее скопировать конкурентам. Потребительский опыт дольше всего остается в памяти клиентов. С точки зрения дизайна, устройства банковских отделений и сценариев обслуживания именно создание уникального потребительского опыта становится целью №1.

В банках на развитых рынках организованы целые службы и департаменты, которые заботятся об опыте клиента, создавая и программируя его. Эти подразделения определяют, что должен чувствовать клиент в банке, при взаимодействии с каждым каналом обслуживания, какой должен быть сценарий обслуживания и подчиняют разработку продуктов и процедур этому.

Мы часто слышим о client centric –подходе, однако, на практике на нашем рынке чаще всего внедряются очередные технологии или продукты. Настоящая задача такого подхода – выстроить взаимодействие банка с клиентом таким образом, чтобы он чувствовал заботу и участие в решении своих финансовых потребностей, испытывал исключительно положительный опыт.

В условиях финансовой нестабильности клиент хочет иметь больше гарантий и доказательств надежности своего банка. Такие доказательства может предоставить наилучшим образом лишь офис банка. Отделение является физическим доказательством существования банковского бренда, самым мощным тачпоинтом бренда с потребителем, где все каналы продаж продуктов могут работать в синергии. Если банковское отделение не является мультиканальным, оно обречено на закрытие, т.к. почти любую отдельную операцию можно выполнить через какой-либо дистанционный канал. Можно сказать, что новая роль банковских отделений в том, чтобы создавать особое впечатление у клиента, чего нельзя достигнуть при дистанционном обслуживании.

Новые офисы британского банка Virgin Money – уникальная демострация синергии каналов продаж. Интернет-банк начал открывать отделения в физическом мире, так как существование в online оказалось недостаточным для успешной конкуренции и коммуникации бренда.

Новое отделений Virgin Money выступает площадкой коммуникации бренда online-банка в физическом мире.

Наиболее успешные концепции банковских отделений из мировой практики построены как раз с идеей создания уникального потребительского опыта клиента и возможности объединения всех каналов обслуживания в банковском отделении. Для реализации новой роли отделений, банкам уже не нужно такое их количество. Отделения должны находиться в наиболее удачных и заметных местах, удобных для посещений.

Есть ли сегодня банк, который не написал бы в своей стратегии об инновационности?

Если банк собирается пойти по пути внедрению инновационных технологий, его команде необходимо учитывать массу факторов, чтобы новшества были оценены клиентами.

Инновации – не самоцель и не панацея в решении проблем. Это скорее эффективная дополнительная ценность предложений банка. Поэтому, прежде чем заявлять о новых технологиях и инновациях в обслуживании, банкирам необходимо проверить и убедиться, что эти приемы являются частью других активностей банка в сфере создания продуктов, обучения персонала, разработки бизнес-процессов. Усилия по внедрению инноваций могут быть абсолютно напрасными, если система обслуживания клиентов, сценарии обслуживания никаким образом не связаны с этими инновациями, если клиент не получает реальных преимуществ от новых систем на уровне впечатлений, экономии времени, экономической выгоды.

Если инновации не дополняют и не развивают важнейшие сферы, как продукт, процессы и персонал, но они бесполезны, как решето с большими дырами.

Очень важно, чтобы инновации вписывались или вытекали из стратегии банка (идти в ногу с новым продвинутым потребителем, улучшать сервис, позиционировать банк как самый передовой).

В банке должно быть достаточно специалистов и их уровня подготовки, которые могут работать с инновациями правильно. Так, один из ведущих банков открыл флагманское отделение в центре Киева, в котором распределением потоков и регулированием нагрузки на персонал должна была стать электронная система управления потоками (т.н. «электронная очередь»). Подобные системы давно стали стандартом для банков в Европе и США. Предполагается, что после входа в отделение, клиент получает в электронном киоске билет с номером и комфортно ожидает своей очереди. Система автоматически распределяет клиентов  между клиентскими зонами и конкретными специалистами в зависимости от типа операций. Отделение просторное, в нем работает больше 10 специалистов, которые могут справиться со значительным потоком посетителей. Но в этом отделении, сам киоск системы «электронная очередь» стал единственным местом образования очереди, узким горлышком всего отделения. Чтобы посетитель получил билет с номером для простейшей операции в кассе, ему необходимо выполнить 6-7 переходов в интерфейсе системы. Специальный сотрудник отделения помогает в этом, объясняя клиентам хитросплетения интерфейса, как обмануть систему и дойти о кассы, ведь после ввода суммы транзакции, система «выбрасывает» клиента, предлагая воспользоваться банкоматом. Мощная система с дорогим оборудованием и программным обеспечением работает на создание дополнительных проблем клиентам. Очевидно, что в этом случае, инновация внедрена не в интересах клиента, не увеличивает пропускную способность отделения, требует дополнительного специалиста и что самое печальное – ухудшает потребительский опыт клиента, раздражает его. Такие «инновации» наблюдаются и в других отделениях этого банка. Из-за неправильной настройки системы, для совершения 2-х минутной операции, клиент проводит в отделении 15-20 минут при отсутствии очереди к специалистам.

Урок в данном случае заключается в том, что банкам потребуется время на внедрение, тестирование и настройку новых систем, прежде чем они начнут реально работать и приносить ощутимую выгоду. Новшества могут стать дороже, и процесс их внедрения занять в несколько раз больше времени, чем предполагалось изначально. Чаще всего подобные риски не закладываются.

Испанский банк BBVA, считающийся одним из самых инновационных в мире пошел на создание особого терминала самообслуживания и потратил 4 года на эту программу. В результате, новое устройство значительно расширило функционал банкомата, переняв некоторые функции банковского служащего. Новый банкомат имеет удобный интерфейс с интерактивным помощником, конструкция терминала предполагает внесение и получение наличных, выписок через единый слот, управление через сенсорный экран и также особую эргономику, которая добавляет ощущение безопасности. Данное устройство, вместе с особым дизайном и функционалом рабочего места менеджера стало основой для создания банковского отделения нового формата. В примере с BBVA, значительные инвестиции в технологии помогли банку радикально улучшить хореографию клиентского визита.

Новое отделений банка BBVA пострено вокруг нового дизайна и расширенного функционала терминалов самообслуживания.

Иногда в банках недооценивают ресурсы, необходимые для поддержания новых технологий в рабочем состоянии. Например, в некоторых банках устанавливают плазменные экраны для демонстрации рекламного контента, а лишь потом задумываются, что и каким образом можно показывать на этих экранах. Система, как правило, оказывается неготовой к оперативной замене контента во всех отделениях, да и самого специального контента просто нет. Как результат, посетители отделения смотрят все что угодно: от «картинок природы» до кулинарных шоу, вместо рекламы продуктов и бренда банка.

Любая новая технология потребуется время на внедрение. В случае с инновациями в отделениях – это год-два, чтобы привык и банк и клиент, чтобы инновации стали частью процесса обслуживания клиента. Если еврейская мама поставит в гостиной фортепиано, не значит, что ее маленький Ося умеет играть.

Статья в немного редактированном и сокращенном виде в Стратегиях (скан)